Wat gebeurt er als je twintig CEO’s, bestuurders, beleggers, ontwikkelaars, financiers, juristen en strategen niet vraagt om nóg een analyse van de woningmarkt — maar om hun bestaande overtuigingen tijdelijk los te laten?
Dan ontstaat er iets anders.
Geen klassieke vastgoedbijeenkomst. Geen middag waarin we opnieuw vaststellen dat Nederland te weinig woningen heeft, procedures te lang duren, rendement onder druk staat en regelgeving zich opstapelt.
Maar een gesprek over leiderschap.
Op 8 september organiseerde Sociëteit Vastgoed bij act legal aan het Museumplein in Amsterdam de eerste Executive Boardroom Wonen: Van woningcrisis naar investeringsagenda — Wat kan wél in Nederlands vastgoed? De inzet was vanaf het begin bewust anders: het paradigma doorbreken, van diagnose naar richting gaan, een gedeelde agenda formuleren en een coalitie vormen van leiders die daadwerkelijk kan doorbouwen.
De middag werd gemodereerd door Ron van Bloois en Claudia van Haeften, met een bijzondere bijdrage en keynote van Oscar van Opstal en met Claudia van Meurs-Janssens als fantastische gastvrouw en kennisexpert namens act legal.
En misschien was de belangrijkste conclusie aan het einde wel deze:
De Nederlandse woningmarkt vraagt niet in de eerste plaats om méér regels, méér plannen of zelfs méér geld. Zij vraagt om leiders die bereid zijn anders te kijken.
We proberen een langetermijnprobleem op te lossen met een vierjaarsbril
Vastgoed kent een fundamenteel andere tijdshorizon dan politiek.
Een woning die vandaag wordt ontwikkeld, staat er over vijftig of honderd jaar waarschijnlijk nog. Gebiedsontwikkelingen kennen doorlooptijden die meerdere kabinetsperioden beslaan. Institutionele investeerders rekenen in decennia.
En toch proberen we een belangrijk deel van ons woonbeleid te organiseren binnen politieke cycli van vier jaar.
Daar wringt iets fundamenteels.
In de presentatie keken we daarom bewust naar momenten waarop Nederland — en andere landen — wél grote bewegingen wist te realiseren. De Woningwet van 1901, Bogaers, Schaefer en Vinex. Maar ook Wenen, Singapore, het Britse Build-to-Rent-model en het grondmodel van Kopenhagen.
De gemene deler is opvallend: heldere doelstellingen, regie over grond en locaties, georganiseerd kapitaal en vooral continuïteit over politieke cycli heen.
Strategisch leiderschap begint precies daar.
Napoleon begreep al dat strategie niet alleen draait om de hoeveelheid middelen waarover je beschikt, maar om concentratie, momentum en het vermogen om op het beslissende punt te handelen. Die militaire metafoor moeten we uiteraard niet letterlijk op volkshuisvesting leggen, maar het strategische principe is relevant: versnipperde kracht creëert zelden een doorbraak.
Nederland beschikt over grond, kennis, kapitaal, ondernemerschap en instituties. Maar die krachten bewegen te vaak langs elkaar heen.
Van ego naar eco
Daar raakt deze vastgoedopgave aan een veel grotere maatschappelijke transitie.
Oscar van Opstal vertelde het met passie: "Otto Scharmer beschrijft in Leading from the Emerging Future de beweging van een ego-system naar een eco-system: niet langer optimaliseren vanuit uitsluitend het eigen belang, de eigen organisatie of het eigen domein, maar handelen vanuit het functioneren van het geheel". Theory U vraagt daarbij juist om bestaande aannames tijdelijk op te schorten, beter te luisteren en vanuit een mogelijke toekomstige werkelijkheid terug te denken naar het handelen van vandaag.
Dat bleek bijna letterlijk de uitdaging aan onze tafel.
Want wie heeft er eigenlijk gelijk?
De belegger die rendement nodig heeft?
De huurder die betaalbaar wil wonen?
De ontwikkelaar die een sluitende businesscase nodig heeft?
De gemeente die ruimtelijke kwaliteit wil beschermen?
De corporatie met een maatschappelijke opdracht?
De overheid die betaalbaarheid probeert te bewaken?
Waarschijnlijk allemaal.
Het probleem ontstaat wanneer iedere partij zijn eigen gelijk optimaliseert en vervolgens verwacht dat daar vanzelf een functionerend systeem uit voortkomt.
Dat gebeurt niet.
We zullen dus van ego naar eco moeten: van afzonderlijke belangen naar een ecosysteem waarin het belang van de ander onderdeel wordt van de eigen businesscase.
Dat is geen idealisme. Het is strategie.
Misschien definiëren we het probleem verkeerd
Een van de interessantste denkrichtingen van de middag was daarom om zelfs de probleemstelling open te breken.
Wanneer we zeggen:
“Nederland heeft een woningtekort.”
is het logische antwoord: “Dan moeten we meer woningen bouwen.”
Maar wanneer het werkelijke vraagstuk tegelijkertijd bestaat uit woningtekort, betaalbaarheid, demografie, doorstroming, grond, kapitaal, ruimtelijke kwaliteit, sociale samenhang, gezondheid en duurzaamheid, ontstaat een heel andere vraag:
Hoe creëren we leefomgevingen waarin mensen duurzaam kunnen wonen én gemeenschappen kunnen functioneren?
Die systemische benadering zat ook expliciet in de voorbereiding van de Boardroom: wonen niet uitsluitend beschouwen als vastgoedproduct, vermogensbestanddeel of primaire levensbehoefte, maar als onderdeel van een gezond, florerend ecosysteem.
Dat verandert vervolgens ook wat we onder rendement verstaan.
Rendement is groter dan financieel rendement
Een belangrijk inzicht uit onze 'werkgroep' met onder anderen Hilke Nijmeijer en Nicole de Vrij was dat wij rendement te smal zijn gaan definiëren.
Natuurlijk moet vastgoed financieel renderen. Zonder investeerbare businesscase beweegt kapitaal niet. Dat was ook een centrale conclusie van de voorbereidende analyse: kapitaal is een cruciale schakel en rendement en betaalbaarheid moeten niet automatisch als tegenpolen worden behandeld.
Maar naast financieel rendement bestaat ook: maatschappelijk rendement, leefbaarheidsrendement, gezondheidsrendement, duurzaamheidsrendement en het rendement van doorstroming.
Neem seniorenhuisvesting.
Wanneer één oudere verhuist naar een passende woning, kan een gezinswoning vrijkomen, waardoor een gezin doorstroomt en vervolgens ruimte ontstaat voor een starter. In de Boardroom-presentatie werd dit kernachtig samengevat als “één nieuwe woning, drie bewegingen.”
Waarom rekenen we dat effect niet veel nadrukkelijker mee?
Waarom kijken we naar de kosten van die ene woning en onvoldoende naar de waarde die zij in het totale systeem activeert?
Van woning naar bewoner
Daaruit ontstond nog een ongemakkelijke vraag.
Moet betaalbaarheid uitsluitend in de woning worden georganiseerd?
Of kunnen we veel meer kijken naar de bewoner?
We hebben gesproken over modellen waarbij ondersteuning sterker via het inkomen van huishoudens plaatsvindt, in plaats van de economische werking van de gehele woningvoorraad te beïnvloeden.
Dat vraagt onderzoek en uitwerking. Maar precies daarvoor bestaat een Boardroom: niet om vooraf alle antwoorden te kennen, maar om aannames bespreekbaar te maken.
Hetzelfde geldt voor woonoppervlak.
Nederland heeft jarenlang steeds meer vierkante meters per huishouden gecreëerd terwijl huishoudens kleiner werden. Tegelijkertijd spreken we over schaarste.
Dus moeten ook ongemakkelijke oplossingen bespreekbaar zijn: splitsen, optoppen, woningdelen, hospitaverhuur, transformatie, andere woonvormen voor ouderen en een veel intensiever gebruik van de bestaande voorraad. De oorspronkelijke investeringsagenda benoemde daarom nadrukkelijk bestaand vastgoed, senior living, publiek-private samenwerking en nieuwe kapitaalstructuren als plekken waar beweging onmiddellijk kan beginnen.
Abundance: schaarste is soms ook een keuze
Daar sluit het gedachtegoed uit Abundance van Ezra Klein en Derek Thompson opvallend goed op aan.
Hun centrale analyse is dat samenlevingen soms schaarste creëren doordat procedures, instituties en politieke keuzes het vermogen om daadwerkelijk te bouwen en realiseren hebben beperkt. Zij pleiten voor een overheid die niet alleen beschermt en reguleert, maar ook weer leert leveren en mogelijk maken.
Dat is voor Nederland een relevante spiegel.
Regulering heeft een functie. Bescherming heeft een functie. Kwaliteitseisen hebben een functie.
Maar wanneer de optelsom ertoe leidt dat bouwen, investeren, transformeren of verhuren economisch niet meer rationeel is, heeft ieder afzonderlijk goedbedoeld besluit gezamenlijk een ongewenst resultaat gecreëerd.
Een systeem kan perfect gereguleerd zijn en tegelijkertijd perfect vastlopen.
Misschien hebben we ook de imperfecte oplossing nodig
Dat leidde tijdens de Boardroom tot een gedachte die ik bijzonder krachtig vond:
De imperfecte oplossing kan méér waarde hebben dan de perfecte stilstand.
Wij zijn gewend geraakt ieder risico vooraf te willen uitsluiten.
Maar transities verlopen niet zo.
Tony Robbins vat doorbraak vaak samen vanuit drie onderling verbonden elementen: state, story en strategy. Als de bestaande strategie niet werkt, moet de aanpak veranderen; maar ook het verhaal van waaruit mensen handelen bepaalt of verandering mogelijk wordt.
Voor onze woningmarkt betekent dat: We kunnen onze strategie niet fundamenteel veranderen zolang ons verhaal hetzelfde blijft.
Zolang overheid en markt elkaar wantrouwen.
Zolang belegger en huurder tegenover elkaar worden gezet.
Zolang rendement en maatschappelijke waarde als vijanden worden beschouwd.
Zolang ontwikkelaars “de markt” zijn en beleidsmakers “de overheid”.
We zullen het verhaal moeten veranderen van tegenover elkaar naar met elkaar.
Eerst begrijpen, dan begrepen worden
Daarvoor is iets nodig dat bijna te eenvoudig klinkt voor een Boardroom vol executives: luisteren.
Niet wachten tot de ander is uitgesproken om vervolgens het eigen argument opnieuw te formuleren.
Maar daadwerkelijk in het perspectief van de ander stappen.
Een belangrijke constatering uit de gesprekken was hoeveel besluitvorming gebaseerd is op aannames over wat een andere partij bedoelt, wil of kan.
We moeten de aanname loslaten dat de ander begrijpt wat wij bedoelen.
Meer transparantie. Meer openheid over belangen. Meer duidelijkheid over wat rendement werkelijk moet zijn. Meer begrip voor de maatschappelijke opdracht van overheid en corporaties én voor de economische randvoorwaarden van investeerders en ontwikkelaars.
Dat sluit rechtstreeks aan bij Scharmers gedachte dat systeemverandering begint bij de kwaliteit van aandacht, luisteren en dialoog waarmee mensen een systeem binnenstappen.
Van welvaart naar welzijn — zonder economische realiteit te verliezen
De volgende stap in onze beschaving zou wel eens kunnen zijn dat we succes anders gaan meten.
Niet van welvaart weg, maar van welvaart naar brede welvaart.
Niet rendement afschaffen, maar rendement verbreden.
Niet markt tegenover maatschappij, maar economische waarde en maatschappelijke waarde opnieuw verbinden.
Housing can be a force for good.
Een woning is immers tegelijkertijd kapitaalgoed, thuis, sociale infrastructuur, gezondheidsfactor, onderdeel van een buurt en fundament onder economische participatie.
Daarom is wonen uiteindelijk geen asset-classvraagstuk.
Het is een ecosysteemvraagstuk.
En daarvoor is leiderschap nodig
Leiderschap als bereidheid verantwoordelijkheid te nemen voor iets dat groter is dan het eigen kwartaal, de eigen organisatie of de eigen kabinetsperiode.
Dat vraagt moed.
Moed om regels ter discussie te stellen.
Moed om langjarig commitment aan te gaan.
Moed om te experimenteren.
Moed om informatie te delen.
Moed om publiek en privaat opnieuw aan één tafel te brengen.
En misschien vooral: moed om niet te wachten tot iemand anders begint.
De oorspronkelijke doelstelling van deze Boardroom was daarom niet het produceren van nóg een rapport. Het was: van diagnose naar handelen, van losse ideeën naar een gedeelde agenda en van individuele leiders naar een coalitie die doorpakt.
Dit was geen eindpunt. Dit was stap één.
Dat is waarom Sociëteit Vastgoed deze Executive Boardroom voortzet.
De presentatie eindigde bewust niet met een conclusie, maar met een opdracht:
“Wat zetten wij vanaf morgen in beweging?”
Want Nederland hééft het kapitaal. Nederland hééft de kennis. Nederland hééft de ondernemers. En Nederland hééft inmiddels ook de noodzaak.
De volgende Executive Boardroom Wonen organiseren we in januari 2027. De opbrengsten van deze eerste bijeenkomst nemen we mee richting onze publicaties, beleidsmakers en verdere gesprekken binnen de sector. De bedoeling is om van momentum naar commitment te gaan, van richting naar concrete stappen en uiteindelijk naar praktische en waar nodig juridische verankering.
We zullen de volgende Boardroom-sessie weer openstellen voor directieleden en beslissingsbevoegde executives die aan deze beweging willen bijdragen.
Niet om drie uur over het probleem te praten. Maar om constructief verder te bouwen aan de vraag die veel belangrijker is: Wat kan wél?
Want grote transities worden zelden gerealiseerd door mensen die het bestaande systeem het beste kunnen uitleggen.
Ze beginnen bij mensen die bereid zijn zich een ander systeem voor te stellen — en vervolgens de verantwoordelijkheid nemen om het te bouwen.
Claudia L. van Haeften
Founder Sociëteit Vastgoed
Met dank aan alle CEO’s, executives en experts die hun kennis, ervaring en perspectief aan deze eerste Executive Boardroom verbonden; aan Ron van Bloois voor de moderatie en begeleiding, Oscar van Opstal voor het openbreken van het denken, en Claudia van Meurs-Janssens en act legal voor het fantastische gastdame-schap.
Sociëteit Vastgoed — Verbinden. Verdiepen. Versterken.
Real Estate — Our Universal Language.
